Ģ��ֱ��

Hanne Lahtinen, Riitta Savilahti ja Erja Ursin

Viestintä ja vuorovaikutus kriiseissä ja muutoksissa

Jo muinaiset luolaihmiset ovat tunteneet tarvetta viestiä. On ollut tärkeää jättää merkki ja kertoa saaliista, hyvästä metsästysapajasta tai merkittävästä kokemuksesta. Tarve viestiä ja saada viesti kertoo kuuluvuudesta johonkin joukkoon.

Maslowin tarvehierarkia mallintaa ihmisen keskeiset tarpeet. Tarpeissa keskeisinä heti fysiologisten tarpeiden ja turvallisuuden tarpeiden jälkeen tulevat yhteenkuuluvuuden tarpeet ja arvonannon tarpeet sekä itsensä toteuttamisen tarpeet. Toisin sanoen ihmiselle on hyvin merkittävä tarve kokea kuuluvansa joukkoon ja saavansa arvostusta osana yhteisöä. Kokee oman roolinsa olevan merkittävä osa omaa yhteisöä. Tämä tarve olla osallinen ja yhdenvertainen korostuu vaikeissa tilanteissa, kriiseissä ja muutoksissa. Jos muutoksen keskellä kokee ulkopuolisuutta tai kokee ettei tule informoiduksi, kuulluksi ja siten merkitykselliseksi, saattaa syntyä torjuntaa, muutosvastarintaa ja vastustusta.

Muutosta pitää johtaa. Johtaminen on suurelta osin viestimistä. Selkeät viestit antavat toiminnalle linjat ja ohjaavat kohti tavoitteita. Viestinnällä voi avata visiota ja luoda suunnat toiminnalle sekä selkeyttää virstanpylväät etenemiselle. Mutta viestinnällä voi voi vaikuttaa myös osallisuuden kokemukseen. Osallisuuden kokemus on keino sitouttaa mukaan muutokseen. Jos joku taho suljetaan tiedon ulkopuolelle, estetään tiedonkulkua ja rajataan yhteenkuuluvuutta, samalla siis osallisuutta ja sen myötä kenties vaikeutetaan koko muutosta. Osallistaminen, osallistumisen mahdollistaminen viestinnän ja vuorovaikutuksen keinoin, on yhteistyön edellytys. Osallistuminen luo perustan yksilön sitoutumiselle, toimijuuden kokemukselle ja yhteenkuulumisen tunteelle (). Oikeanlaisella, oikein

kohdistetulla ja oikea-aikaisella viestinnällä kriisiä tai muutosta voi johtaa kohti kasvua, jopa saada aikaan luottamusta ja uskoa – ehkä jopa innostumista uudestaan.

Yhdysvaltalainen positiivisen psykologian professori Martin Seligman on todennut, että hyvinvointia ja kukoistamista lisää myönteiset tunteet, laadukkaat ihmissuhteet, unelmien ja tavoitteiden tavoitteleminen, läsnäolo ja uppoutuminen, hyvinvoiva keho, omien vahvuuksien tunnistaminen ja käyttäminen sekä elämän merkityksellisyyden ja merkityksellisten elämänsisältöjen vaaliminen. Jotta muutoksen keskellä voisi vahvistaa intoa, uskallusta uuteen ja luottamusta, tulee kyetä viestimään mahdollisimman selkeästi ja avoimesti, riittävän paljon ja osallistavasti. Onnistunut viestintä palvelee sekä yhteenkuuluvuutta, arvostuksen tunnetta että luottamuksen syntyä uuteen.

Työn imun merkitys

Työn imu on mielestäni osa kriiseiltä suojautumista ja niiden ennaltaehkäisyä. Työssään viihtyvä yksilö sietää enemmän muutoksia kuin sellainen, joka on kyyninen ja väsynyt. Siksi en kokonaan poistaisi yksilön omaa vastuuta viestinnässä ja vuorovaikutuksessa niin kriisi- kuin muutostilanteissa. Työn imu kirjassaan THL:n tutkija Jari Hakanen toteaa palvelevan johtamisen mahdollistavan työntekijän työn imun. ”Työn imun edistäminen ei vaadi ihmeitä eikä suotuisia taloussuhdanteita.” Meidän tulee vain luopua kyynisyydestä, olla inhimillisempiä ja olla halukkaita parantamaan voimavaralähtöisesti työyhteisön arkisia toiminta- ja vuorovaikutustapoja. Tulisi myös uskaltaa unelmoida ja rakentaa aidosti

hyvää työelämää.

Onko tuo kaikki vain esihenkilön vastuulla? Palvelevalla johtamisella (servant leadership),

mahdollistamme työntekijän työn imun. Tarvitseeko silti myös työntekijän ottaa koppia omasta työhyvinvoinnistaan? Suomalaisia johdetaan eturintamasta esimerkillä. Esihenkilö on ensimmäisenä vertaistensa joukossa. Vaan onko silti kaikki vastuu hänellä ihan kaikesta?

Miksi siis työntekijöiden joukossa on aina ne muutamat henkilöt, jotka pyrkivät usein ymmärtämään lähetetyn viestin väärin, jos siihen on mahdollisuus? Voiko viestinnän saamaan sellaiseksi, että sitä ei voi ymmärtää väärin? Eräässä työpsykologin testissä minua testannut henkilö kertoi, että se, mikä on varmaa on, että viestintä epäonnistuu aina. Vai epäonnistuuko? Onko viestintätilanteissa myös lukijalla vastuu?

Jotta työyhteisössä voidaan toteuttaa palvelevaa johtamista, tulee esihenkilöllä olla tiettyjä voimavaroja. Näitä esihenkilön voimavaroja tässä palvelevan johtamisen toteuttamisessa ovat rehellisyys, aitous, nöyryys, rohkeus, anteeksiantamisen kyky, kyky antaa muiden loistaa, kyky astua syrjään, taito tehdä voimaannuttavaa johtamista, vastuuttaa työntekijöitä ja toimia kuin tilanhoitaja.

Näillä esihenkilön voimavaroilla voimme siis mahdollistaa työntekijän loistamisen, työn imun ja samalla työssä viihtymisen. Voimmeko näitä voimavaroja käyttäen parantaa myös ymmärrystä viestinnässä ja vuorovaikutuksessa? Vai onko niin, että jurputtajien määrä on vakio? Mikäli yksi vaihtaa maisemaa, ottaa joku aina sen roolin.

Uskon, että valmiita vastauksia tähän ei ole. Silti on mahdollista, että työn imussa oleva työntekijä on vastaanottavaisempi kaikelle viestinnälle ja hän omaa paremman resilienssin sekä sietää myös muutoksia paremmin kuin kyyninen työntekijä. Se mikä on varmaa, on muutos.

Epävarmuus ja pelot synnyttävät muutosvastarintaa, joka usein koetaan pelkästään negatiivisena ilmiönä. Muutosvastarintaan voisi kuitenkin suhtautua myös positiivisena haasteena, joka voi nostaa johdon tietoisuuteen sellaisiakin näkökulmia, joita ei ole osattu ottaa huomioon. Tiedonjakamisen lisäksi tulisi panostaa yhteisöllisyyteen ja kannustavan ilmapiirin luomiseen sekä yhteiseen, aitoon vuorovaikutukseen. Yhteiseen päämäärään on helpompi sitoutua, mikäli on itse ollut tuota päämäärää visioimassa. Uudesta on alkuun helppo innostua. Muutos on pitkäjänteinen prosessi, joka vaatii

toteutuakseen sitkeyttä ja aikaa, siinä innostus usein pikkuhiljaa hiipuu.

Jäppisen (2012) mukaan moniäänisyys, vuorovaikutus ja asiantuntijuus luovat pohjan koko

yhteisöllisyydelle. Jotta moniäänisyys työyhteisössä pääsee toteutumaan, on kaikkien toimintaan liittyvien henkilöstöryhmien ja niiden yksittäisten jäsenten äänten päästävä kuuluviin. Vuorovaikutus ei kuitenkaan aina automaattisesti ole moniäänistä, oikeanlainen vuorovaikutus vaatii kypsyyttä ja aikuisuutta ja sen on oltava suunnitelmallista. (Jäppinen 2012). Osaava johtaja osaa valjastaa yhteisönsä käyttöön koko työyhteisönsä asiantuntijuuden. Asiantuntijuudeksi Jäppinen (2012) määrittelee kaiken yksittäisten työntekijöiden ja ryhmän hallussa olevan henkisen, tiedollisen ja taidollisen pääoman, jota kyseinen yhteisö tarvitsee tai käyttää toimiakseen parhaalla mahdollisella tavalla.

Näkyvä, ja ennen kaikkea kuuluva muutosvastarinta kertoo siitä, ettei organisaatio ole vielä menettänyt vuorovaikutuksen kulttuuria. Jos vastalauseita ei muutostilanteessa esiinny lainkaan, voi se olla merkki tulehtuneesta ja sulkeutuneesta ilmapiiristä, joka saattaa johtaa jopa työntekijöiden siirtymiseen toisille työnantajille.

Muutos herättää aina tunteita, innostusta ja vastarintaa. Osaava johtaja ottaa vastuun muutoksesta ja seisoo sen takana kohtaamalla työyhteisönsä ihmiset heidän sen hetkisessä tunnetilassaan. Selkeä, visio siitä, mitä kohti ollaan menossa, on tärkeä elementti muutoksen läpiviemisessä. Osallisuuden ja yhteisöllisyyden tunteiden luominen on yhtä tärkeää, eikä niitä voi saavuttaa pelkällä informoinnilla tai yksisuuntaisella viestinnällä. Rennommat, epäviralliset hetket ja kasvokkain tapahtuva kohtaaminen saattavat tuntua kiireen keskellä ajanhukalta, mutta juuri niiden avulla luodaan mahdollisuuksia keskustelulle ja osallisuudelle, aidolle dialogille ja empatialle, jotka ovat edellytyksiä onnistuneelle muutosprosessille.

��ä��ٱ���:

Lahtero Tapio luento 220922 HY+ Kajo3

Jäppinen, A. K.. 2012. Onnistu yhdessä! Työyhteisön kehittämisen 10 avainta. Jyväskylä: PSkustannus.

Työn imu Jari Hakanen THL