Ģ��ֱ��

Tekijät: Anna Eskonniemi, Anniina Peltonen, Ulla Suomalainen

Huom! Alkuperäistä tekstiä on muokattu sopimaan nettisivujen formaattiin, jolloin siinä käytetyt kuvat ovat kadonneet.

Muutosvastarinnan kohtaaminen – Miten johtaa muutosta?   

Kissankellot ovat alle 3-vuotiaiden lasten ryhmä, jonka henkilöstö on ollut pysyvää. Kissankellojen aikuiset  ovat toimineet tiiminä jo 10-vuotta, ja tiimin jäsenistä on tullut hyviä ystäviä keskenään – he tapaavat myös vapaa-ajalla. Tiimillä on ollut tapana suunnitella aikuisille mieluista puuhaa ryhmään, heidän toimintakulttuurinsa on ollut hyvin aikuislähtöistä. He kutsuivatkin tiimiään ”Vilukissoiksi” koska he eivät halua ulkoilla kylmillä säillä. 

He ovatkin ulkoilun sijaan painottaneet toiminnassaan luovuutta ja  etenkin askartelukulttuuri on ollut vahvasti läsnä. Teema-askarteluissa  on ollut ideana, että oppimisympäristö on esteettinen ja aikuisen  silmään näyttävä. Usein aikuiset tekevät askarteluista suurimman osan lasten puolesta, mutta ei kai sillä ole väliä? Heidän saamansa palautteen mukaan toiminnasta on kuitenkin aina tykätty, sama sapluuna vuodesta toiseen toimii.   

Nyt tiimi on kuitenkin suuren muutoksen äärellä, kun arvostettu  ystävä/kollega on jäänyt eläkkeelle. Kaksi lastenhoitajaa suree entisen  opettajan lähtöä ja he haluavat säilyttää yhdessä luodut toimintatavat  tulevaisuudessakin. Heillä on jo ennakkoajatuksena harmitus, sillä uusi ihminen tulee nyt korvaamaan rakkaan ja arvostetun opettajan. Uusi vasta valmistunut varhaiskasvatuksen opettaja aloittaa uutena tiimin jäsenenä, intoa ja motivaatiota puhkuen.   Opettaja on osallistanut lapsia ja perheitä ja saanut heiltä ideoita toimintaan. Perheet ovat kovasti  toivoneet uusien oppimisympäristöjen hyödyntämistä. Opettaja arvottaa myös kaupungin vasun  perusteiden mukaista toimintaa. Monipuolinen ja pedagogisesti suunniteltu toiminta alkaa pyöriä.  

Kuukauden yhdessä toimimisen jälkeen, tilanteet alkavat eskaloitua. Toinen lastenhoitajista marssii päiväkodin johtajan puheille ja ilmoittaa, että on lopen kyllästynyt tiimin uusiin kuvioihin. Tästä pari päivää myöhemmin opettaja tulee ilmoittamaan, että on jo etsinyt uusia töitä. Hänen mukaansa näkemykselliset erot ovat hurjan suuret. 

Johtaja menee mukaan tiimipalaveriin, ja ottaa tiimin huolenaiheet vakavasti. Tiimissä toinen lastenhoitajista nostaa esille, että vanhat hyvät toimintatavat on täysin unohdettu.   

Tämä kommentti tulee täytenä yllätyksenä opettajalle, joka on olettanut, että hänen suunnittelemansa toiminta on otettu hyvällä mielellä vastaan.  Lastenhoitajat eivät ole ollenkaan sitoutuneita toimintaan, heistä tuntuu, että heidät on pakotettu jättämään vanhat toimintatavat taakse, eikä heitä kuulla toiminnan suunnittelussa enää ollenkaan. Opettaja vetoaa keskustelussa varhaiskasvatussuunnitelmaan ja avaa kehityspsykologian teoriaa tiimille.  
 

Johtajan rooli kriisissä tai muutoksessa: 

• Johtajan on tärkeä olla haastavassa tilanteessa tukena. Keskustelu on tarpeen, sekä kahdenkeskisesti, että tiimissä. 

• Kahdenkeskeisissä keskusteluissa johtajan pitää rohkeasti antaa rakentavaa palautetta, mutta myösymmärtää jokaista osapuolta. 

• Jokaisen työntekijän pitää saada tuntea itsensä merkitykselliseksi ja tärkeäksi, ja myös itse nähdä vaivaa yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. 

• Tiimit kirjaavat oman tiimisopimuksen, johtaja voi olla tässäkin tukena. 

• Johtaja voi auttaa tiimiä tutustumaan toisiinsa. Millaisia persoonia kukakin on? Muutos vaatii ennakointia.

• Johtajan on hyvä tuntea alaisensa ja tietää, miten muutokset voivat vaikuttaa eri persooniin. 

• Johtajan toteuttama viestintä muutoksesta ja muutoksessa on tärkeää. 

Alla esimerkit, joissa johtajan viestintätyyli voi joko edesauttaa muutosvastarinnan syntyä tai tukea muutoksen kohtaamista. 

• Vihdoinkin saadaan uusia tuulia suoraan yliopistolta!! 

• Nyt olemme muutoksen äärellä, istutaan alas juttelemaan. Haluaisin,  että auttaisitte minua tässä rekryprosessissa. 

Tietoa muutoksen johtamisesta: 

Osallistamalla henkilöstön muutoksen toteutukseen, muutosvastarinta vähenee ja muutoksen toteutus nopeutuu. Tällä tavoin saamme henkilöstön potentiaalin tehokkaasti käyttöön. Erilaisten näkökulmien  huomiointi ja avoin keskustelu aiheesta, sekä ihmisten kohtaaminen ovat avainasemassa muutoksen  keskellä. Muutos aiheuttaa aina vahvoja tunteita ja niitä pystytään parhaiten käsittelemään  kahdenkeskisten keskusteluiden avulla. Myös ryhmässä käydyt keskustelut ovat tärkeitä. 

Henkilöstön kokemus nähdyksi ja kuulluksi tulemisesta on merkityksellistä, sillä näiden tärkeiden  kohtaamisten kautta muutoksessa pystytään etenemään ja vaikeista tunteista on helpompi päästää irti. Ideaalitilanteessa henkilöstö pystyy nyt kohdistamaan energiaansa muutoksen etenemiseen.   

Muutokset voidaan luokitella pieniin, keskikokoisiin ja suuriin vaikuttavuuden mukaan. Pienet muutokset ovat usein tapahtuvia, joihin henkilöstö sopeutuu pääasiassa hyvin, mikäli viestintä on selkeää ja tavoittaa kaikki. Keskikokoisten muutosten vaikutukset voivat olla pieniä tai isoja. Kaikki riippuu siitä, miten ne  hoidetaan ja miten henkilöstö huomioidaan. Suurien muutoksen vaikutukset ovat suurempia, ja niihin liittyy vahvasti ainekset kriisiin. Suurissa muutoksissa on usein läsnä voimakkaat tunteet, esimerkiksi pelko ja  epävarmuus. Tällaiset vahvat tunteet vaikuttavat ihmisen toimintaan, ja siksi suuriin muutoksiin  valmistautuminen on ehdottoman tärkeää. 

Pieniä muutoksia ovat • työvuorossa tapahtuvat vaihdokset • työntekijöiden poissaolot • palaverikäytäntöjen  vaihtuminen • työyhteisön sopimuksien tai pelisääntöjen vaihtuminen.   

Keskikokoisia muutoksia ovat • vastuualueet ja työtehtävät vaihtuvat • toimintojen ulkoistaminen • henkilöstön toimipisteiden vaihtuminen • lähiesimies tai henkilöstö vaihtuu • pitkäaikainen työkaveri lähtee • työvälineiden vaihtuminen. 

Suuria muutoksia ovat • työnantajan vaihtuminen esimerkiksi palvelujen ulkoistaminen tai liikkeen luovutus • uuden  toimintakulttuurin luominen, kehittäminen ja käytäntöön saattaminen • toiminnalliset kuten rakenteiden, prosessien  ja toimintakulttuurin uudistukset • erilaiset uudelleen järjestelyt esimerkiksi tiimien uudelleen järjestelyt • johtajan, esimiehen tai muun avainhenkilön vaihtuminen • uusien järjestelmien tai toimitilojen käyttöönotto • fuusiot (ulkoiset ja sisäiset yhdistymiset) • Yt-neuvottelut tai muut henkilöstöön vaikuttavat haasteelliset tilanteet. 

��ä��ٱ���:&�Բ�����;

Onnistu muutoksessa- opas, Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt, Kuntatyönantaja