Ä¢¹½Ö±²¥

°Õ±ð°ì¾±Âáä³Ù: Eeva Pilvi Maria Luukkonen & Johanna Leena Heinonen, 12.11.2023 

TYÖYHTEISÖN MUUTOSKESTÄVYYDEN PERUSTAA RAKENTAMASSA 

Muutosta ilmassa... 

VUCA, BANI, VUCA PRIME. Siinäpä termejä, joita olemme saaneet ihmetellä HYMY2- opintojaksolla. Kaikki nuo termit kertovat tavalla tai toisella siitä, miten toimintaympäristömme on jatkuvassa muutoksessa. Asiat eivät ole hallittavissa, tulevaisuuden ennakointi on hankalaa, ihmisten epävarmuus kasvaa jne. Meillä ei ole käytössämme haltijan taikasauvaa, jolla voisimme suojella yhteisöämme erilaisilta yllättäviltä kriiseiltä ja jatkuvalta muutokselta. Emme pysty myöskään pysäyttämään nopeaa kehitystä ympärillämme, eikä se ehkä ole tarpeellistakaan.  

Löimme kurssikavereiden kanssa päämme yhteen ja pohdimme, mihin meidän pitäisi johtajina kiinnittää huomiota, jotta työyhteisömme pystyisivät kohtaamaan muutokset ja kriisit levollisin mielin. Miten voisimme rakentaa työyhteisöjämme siten, että ihmisten päällimmäisenä tunteena olisikin luottamus? Miten luoda uskoa siihen, että vaikka tuulen suunta muuttuisikin yllättäen ja aallot paiskaisivat rikki sen, minkä olimme juuri saaneet valmiiksi, selviämme? Me selviämme kaikesta yhdessä ja samalla opimme jotain uutta, joka vie meitä eteenpäin ja vahvistaa. 

Kun keskustelimme aiheesta, päädyimme siihen, että meidän pitää johtajina yrittää ainakin aluksi ymmärtää, mitä ajatus muutoksesta ja epävarmuudesta tarkoittaa työtekijöille. Miksi muutokseen liittyy herkästi negatiivisia tunteita? Pohdimme myös, voisiko psykologisesti turvallisen ilmapiirin tietoinen vahvistaminen johtaa siihen, että työyhteisön kompetenssi kohdata muutokset ja yllättävät kriisit vahvistuisi? Entä mikä merkitys positiivisella johtamisella on muutosvastarinnan ennaltaehkäisemisessä? 

Yhtä kaikki, päädyimme siihen, että hyvä johtaja toimii etuvetoisesti. Ei pidä jäädä odottamaan muutosta tai kriisiä ja pohtia, miten sitten aikoo toimia. Tärkeintä on se, miten johtaja toimii juuri tässä hetkessä. Miten rakennamme määrätietoisesti toimintakulttuuria, jossa työntekijöiden luottamus itseensä, toisiin työntekijöihin ja johtajaan kasvaa ja usko yhdessä selviämiseen vahvistuu? 

Tunteet pelissä 

Ihminen käy muutoksessa läpi useita ajatteluun, tunteisiin, kokemukseen sekä tekemiseen liittyviä prosesseja. Jos ihmiseltä puuttuu tietoa tavoitteista ja itseään koskevista seikoista, on luonnollista, että ihminen kokee tunnetasolla epävarmuutta ja epäonnistumisen pelkoa.  

Muutosten nopea tahti voi aiheuttaa joillekin ihmistyypeille kovaa ahdistusta.  Uudet muutokset ovat jo ovella, vaikkei vanhojakaan muutoksia ole ehditty viedä kunnolla loppuun. Tunne siitä, ettei tilanne ole omassa hallinnassa, lamaannuttaa. Myös turhautumisen on tyypillistä. Miksi taas? Tässä ei ole mitään järkeä! 

Epävarmuuden tunnetta ei varmasti vähennä se, että muutokset tapahtuvat usein nopeasti ja kehityksessä pysyminen vaatii paljon uuden oppimista ja sopeutumista uusiin tilanteisiin. Huoli omasta pärjäämisestä ja muiden suhtautumisesta on varsin ymmärrettävää. Kukapa sitä haluaisi nousta estradille juuri omalla epämukavuusalueellaan. 

On myös helppo ymmärtää, että jos ihminen kokee esim. oman asemansa olevan uhattu tai menettävänsä jo saamiaan etuja, hänen päällimmäiset tunteensa värittyvät negatiivisiksi. 

Meillä kaikilla on repussamme erilaisia myönteisiä ja kielteisiä kokemuksia aikaisemmista muutoksista. Tämä menneisyyden näkökulma on myös syytä ymmärtää, kun pyrimme hahmottamaan muutokseen liittyvää kokemusta työntekijöiden näkökulmasta. Jos työntekijällä on huonoja aikaisempia kokemuksia, ei ole ihme, jos ajatus muutoksesta saa jarrun päälle. 

Muutos etenee aina samanaikaisesti ihmisen itsensä ulkopuolella ja hänessä itsessään.  Siksi muutos haastaa meidät aina myös kasvamaan ihmisenä. Jos työpaikan johtamiskulttuuri on myönteinen ja ilmapiiri psykologisesti turvallinen, on työntekijöidenkin helpompi kohdata muutokset, kasvaa ihmisenä ja heittäytyä uusissa tilanteissa oppimaan yhdessä. 

Mitä on psykologinen turvallisuus? 

Muuttuva maailma ja työelämä ovat herättäneet kiinnostuksen ilmiöön nimeltä psykologinen turvallisuus. Emme tienneet ilmiöstä ennalta paljoa, mutta siinä tuntui olevan muutoskestävyyttä tukeva kaiku. Voisiko psykologista turvallisuutta vaalimalla rakentaa arjessa työyhteisölle vahvan perustan, joka ei muutosten tuulissa anna periksi? 

Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan ilmapiiriä, jossa ihmiset kokevat turvalliseksi ilmaista itseään ja olla oma itsensä. Turvallisessa ympäristössä hyväksytään rakentava erimielisyys ja ajatustenvaihto ja konflikteista halutaan ottaa opiksi. Epäonnistumiset nähdään inhimillisenä ja jopa todennäköisenäkin ja luotetaan siihen, että jokainen lähtökohtaisesti pyrkii tekemään parhaansa ja on kykenevä oppimaan. 

Psykologisen turvallisuus rakentuu yhteisessä sosiaalisessa verkostossa. Yhtä lailla johdolla kuin työntekijöiden välisillä vuorovaikutussuhteilla on merkitystä. Toisista huolehtiminen, kollegoilta saatava tuki ja luottamus luovat psykologista turvallisuutta. Jos johtajan tärkeysjärjestyksen kärjessä ovat ihminen, vuoropuhelu ja avoimuus, varataan työyhteisössä aikaa ja tilaisuuksia aktiiviseen kuuntelemiseen ja aitoon vuoropuheluun sekä kannustetaan avoimuuteen. Johtaja toimii esimerkkinä omalla vuorovaikutuksellaan. 

Psykologisen turvallisuuden työkaluja 

Psykologisen turvallisuuden rakentamisessa on tärkeää työn kehystäminen ja odotusten muokkaaminen. Tämä tarkoittaa sitä, että työyhteisössä on selkeästi tuotu esiin virheiden salliminen. Korostetaan asioiden ääneen sanomista, jotta virheistä voitaisiin oppia. Tärkeää on tuoda esiin myös se, miten kunkin työpanos ja tekemiset vaikuttavat muiden töihin ja miten sujuva yhteistyö onnistuu avoimella kommunikaatiolla. 

Toinen tärkeä näkökulma on, että työyhteisön jäsenet kutsutaan osallistumaan ja työyhteisössä tehdään näkyväksi vilpitön halu saada kaikkien ääni kuuluviin. Työyhteisöön on luotava tilaisuuksia kohtaamiselle, keskustelulle ja palautteen antamiselle. Johdon on tärkeää kuunnella ja osoittaa myös oma tietämättömyytensä ja inhimillisyytensä työyhteisössä. Ole empaattinen, nöyrä ja utelias. 

Kun työyhteisössä sallitaan virheet ja niistä halutaan oppia, on johdon osattava vastata ihmisten ottamiin riskeihin rakentavasti. Tärkeää on kiittää epäkohtien, ongelmien ja virheiden esiin tuomisesta ja samalla osoittaa arvostusta työntekijälle. On kuitenkin hyvä tiedostaa, ettei kaikkiin virheisiin voi suhtautua samalla tavalla. Selkeisiin sääntöjen rikkomisiin tai työyhteisön arvojen vastaisesti toimimiseen on puututtava. Se, että työyhteisössä on selkeä käsitys sallitun käytöksen rajoista ja rikkomuksiin suhtaudutaan johdonmukaisesti, lisää psykologista turvallisuutta. 

Jokainen voi näiden näkökulmien valossa pohtia seuraavaa: Jos ei tee virheitä, onko silloin tehnyt parhaansa? Virheisiin sisältyy mahdollisuus uuden oppimiseen. Jos työyhteisössä uskalletaan kertoa virheistä ja epäonnistumisista, uskalletaan siellä myös tuoda ideoita ja ehdotuksia esille enemmän. Muutospaineessa uudistuminen ja uusien ratkaisujen keksiminen on olennaista, eikä yhdenkään eteenpäin vievän idean soisi jäävän sanomatta. 

³¢Ã¤³ó³Ù±ð±ð³Ù:&²Ô²ú²õ±è;

Salmimies,R & Ruutu, S. 2013.Ratkaisuja esimiestyön haasteisiin. SanomaPro. 

Stenvall, J.  & Virtanen,P. 2007. Muutosta johtamassa. Edita. 

Kuva: HYMY 2 luentomateriaali 

Yli-Kaitala, K. & Toivanen, M. 2021. Psykologinen turvallisuus vapauttaa työyhteisön potentiaalin. Työn tuuli. Tulevaisuuden työelämän työkalupakki. 2021, 1, 29-44.  

Kuvat pixabay