Ģ��ֱ��

Anett Blom, Anna-Helena Holmström-Savolainen ja Jenni Uimonen

Tunteet tulevat mukaan työpaikalle, halusimmepa sitä tai emme. Erityisesti työelämän muutos- ja kriisitilanteissa tunteet näyttelevät suurta roolia. Johtajan kyky ymmärtää, suodattaa ja hyödyntää työyhteisön tunteita on onnistuneen vuorovaikutuksen ja muutosten läpiviemiseen lähtökohta.

Viestintä ei ole koskaan yksimielistä ja yksiselitteistä, vaan kuulija ymmärtää sen aina oman narratiivinsa kautta. Siksi kasvokkain tai kirjallisesti tapahtuvassa vuorovaikutuksessa ei ehkä ole syytäkään pyrkiä aina puhtaaseen yksimielisyyteen. Työyhteisöä kehitettäessä työntekijöiden erilaisten näkemysten on hedelmällistä tulla esille, mutta silloin kun tiedotetaan jo tehdyistä päätöksistä, viestinnän tulisi olla selkeää ja johdonmukaista.

Työyhteisön muutostilanteissa viestijän on oltava tuntosarvet pystyssä

Työyhteisön muutostilanteissa johtajan on otettava vastavuoroisesti huomioon kaikenlaiset tunteet epäluulosta innostukseen. Harkitusti toteutettu muutosviestintä ei puske muutosta eteenpäin liian nopeasti, eikä toisaalta anna muutosvastarinnan jyllätä liian kauan ja virheellisten tulkintojen paisua työyhteisön keskuudessa hallitsemattomasti.

Salassa pidettävät asiat saattavat kuitenkin asettaa omat haasteensa läpinäkyvälle ja aidolle

vuorovaikutukselle. Kun kaikesta ei voida kertoa avoimesti, maaperä on otollinen “rikkinäisen puhelimen” syntymiselle. Senkin avaaminen, että kaikesta ei voida viestiä, on muutoksessa olevassa työyhteisössä tärkeää.

Esimiesten viestiessä työntekijöille on usein vaarana, että heidän viestinsä tai puheensa tulkitaan valmiiksi päätöksiksi, vaikka he haluaisivat vain herätellä keskustelua. Muutosta läpi vietäessä johtajan onkin tärkeää luoda turvallinen ja avoin keskusteluympäristö, jossa jokainen voi aidosti ilmaista mielipiteensä ja ideansa.

Henkilöstö ei ole vain kohde, jolle viestitään ohjeita ja sääntöjä, vaan tärkeä tiedonlähde, jonka ajatuksia tulisi päätöksenteossa kuunnella, arvostaa ja hyödyntää.

Kun muutos työyhteisössä halutaan viedä läpi onnistuneesti, jokaiselle työyhteisön jäsenelle on taattava vastavuoroinen mahdollisuus tulla kuulluksi ja nähdyksi. Avoin keskustelukulttuuri tarvitsee rinnalleen kuitenkin myös jämäkän päätöksentekokulttuurin, jotta asiat eivät jäisi vellomaan ja muutos saataisiin vietyä loppuun ajallaan. Onnistunut muutoksen läpivieminen vaatii työyhteisöltä ketteryyttä ja resilienssiä ja sen johtajilta herkkyyttä pitää tuntosarvet pystyssä kelillä kuin kelillä.

Itsetuntemus johtajan viestintätaitojen peilinä

Johtajan itsetuntemuksella eli kyvyllä tunnistaa ja ymmärtää omien tunteiden vaikutus omaan toimintaan on merkitystä sille, miten muut näkevät ja kokevat tämän toiminnan vuorovaikutustilanteissa. Omien tunteiden kanssa sujut oleva johtaja viestii johdonmukaisesti ja kykenee empatiaan.

Jos taas johtajan oma työssäjaksaminen on heikkoa työtehtävistä selviytymisen ollessa prioriteetti numero yksi, mahdollisuus aitoon kohtaamiseen työntekijöiden kanssa heikkenee. Myös kiire lisää viestinnän epäonnistumisen mahdollisuuksia. Jos johtaja ei kiireessä pysty aitoon läsnäoloon, työntekijät saattavat tuntea jäävänsä ilman tukea ja todellista kohtaamista. Joka aamuinen “Huomenta, mitä kuuluu” kaikuu helposti kuuroille korville, jos työntekijöiden kuulumisia ei ole aikaa jäädä kuuntelemaan.

Paras tapa kehittää omaa itsetuntemustaan on rehellisen vertaispalautteen pyytäminen. Johtajille se ei välttämättä ole helppoa, koska oman asemansa vuoksi heillä on usein muita työntekijöitä vähemmän mahdollisuuksia aitoon vertaispalautteeseen. Peilin puuttuessa omia viestintätaitoja ei ehkä tule kyseenalaistaneeksi. Mitä korkeammalla oleva johtaja, sitä todennäköisemmin henkilö saattaakin yliarvioida oman itsetuntemuksensa.

Isotaluksen ja Rajalahden (2017) mukaan esihenkilöiden viestintätaitoja tutkineessa selvityksessä ilmeni, että suurin osa suomalaisista esihenkilöistä arvioi viestintätaitonsa hyviksi, kun taas muiden viestintätaidoissa olisi heidän mielestään usein parantamisen varaa. Vain 10-15% ihmisistä ymmärtää, miten oma toiminta ja tunteet todella toisiin vaikuttavat.

Jotta virhetulkinnoilta vältyttäisiin, etenkin muutos- ja kriisitilanteissa johtajien olisikin hyvä pyytää jonkun toisen oikolukemaan viestit ennen niiden lähettämistä. Kirjoitettua tekstiä ei saa sanomattomaksi, joten sen sävyssä ja laajuudessa on oltava tarkkana, sillä liian yksityiskohtaiset tai voimakkaat avaukset saattavat helposti viedä lukijaa pois ydinsanoman ääreltä. Muutoksessa kaiken ei ole hyvä jäädä vain kirjallisen viestinnän varaan, vaan työyhteisössä tarvitaan riittävästi aikaa keskustella kasvotusten ja mahdollisuuksia

kysyä ja tarkentaa.

Hyvä ihmistuntemus lisää viestinnän onnistumisen mahdollisuutta

Vuorovaikutustilanteissa johtajan on osattava ottaa huomioon myös omalle suhtautumiselleen

vastakohtaiset näkemykset. Jos innostuminen ja uusien haasteiden etsiminen on itselle luontaista, voi olla vaikea ymmärtää sellaista työntekijää, jolle jatkuva muutos aiheuttaa turvattomuuden tunteita ja ahdistusta. Yhteistä näkemystä työyhteisön perustehtävästä on selkeytettävä jatkuvan dialogin kautta.

Hyvä vuorovaikutus ja viestintä ottaa huomioon osallistujien erilaisuuden. Vaikka omaa viestiä ei ole mahdollista joka tilanteessa mukauttaa niin, että se kohdennettaisiin eri tavalla eri ryhmille ja persoonallisuuksille, eroavaisuudet on hyvä tiedostaa ja samalla muistaa, että mitä suuremmat erot ovat, sitä suuremmaksi väärinymmärrysten ja tulkintojen riskit kasvavat.

Jos esimies toistuvasti käyttäytyy eri tavalla eri työntekijöiden kanssa, vaarana on, että osasta työntekijöistä alkaa muodostua niin sanottuja sisäpiiriläisiä. Sisäpiirissä vuorovaikutus on vastavuoroisempaa ja sisältää luottamusta, mutta samaan aikaan ulkopiiriin jääneet saattavat kokea saavansa vähemmän luottamusta esimiehen viestinnän ollessa heitä kohtaan auktoritaarisempaa ja tehtäväkeskeisempää. Silloin kun esimies tarkoituksenmukaisesti viestii eri työntekijöille tai ryhmille eri tavalla, mutta tunnistaa, että tämä tapa parantaa vuorovaikutusta ja asioiden ymmärtämistä tiettyjen ihmisten tai ryhmien kanssa, tätä vaaraa ei

synny.

Someviestintä herättää tunteita

Someviestintä voi parhaimmillaan tukea virallista viestintää. Pahimmillaan se voi taas saada aikaansomesodan. Koska sosiaalisen median kirjoitetuista viesteistä puuttuvat viestijän ilmeet, eleet ja äänensävy, viestit ovat tulkittavissa monella eri tavalla, jopa päinvastoin kuin viestittäjä on tarkoittanut. Viestin lukijan oma tunnekonteksti vaikuttaa vahvasti viestin tulkintaan.

Virkamiehen tai poliittisen päättäjän viestintä esimerkiksi Twitterissä tai Facebookissa voi nostaa esiin voimakkaita tunteita. Kun nämä tunteet purkautuvat sosiaalisessa mediassa, saattaa viestin alkuperäinen tarkoitusperä kadota. Tunteet voivat sivuuttaa faktan ja asiantuntijana voi esiintyä kuka tahansa.

Lopuksi

Viestinnän ammattilaiset tuntevat Osmo A. Wiion lait. Ne perustuvat Murphyn lakiin ja toteutuvat pelottavan usein. Kun viestinnässä inhimilliset tunteet tulevat mukaan, sanoman tulkinta värittyy merkittävästi. Parhainkaan viestijä ei voi tietää viestin vastaanottajan vastaanottotaajuutta. Viestinnässä täydellisyyden tavoitteleminen on siis mahdottomuus.

��ä��ٱ���:

Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Alma Talent. Helsinki.

Järvinen, P. 2020. Miten johtaa ihmistä. 102 ohjetta esimiehelle. Alma Talent. Helsinki

Rantanen, J., Kankaanpää, H. & Leppänen, I. 2020. Johda tunneilmastoa. Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali. Alma Talent.