Ģ��ֱ��

Johtajan avoimen ja rehellisen viestinnän suhteesta salassapitovelvollisuuteen

Kahden esihenkilön mietteitä haastavista vuorovaikutustilanteista

Esihenkilöinä joudumme silloin tällöin vuorovaikutustilanteeseen, jossa toiselle osapuolelle tai muulle työyhteisölle emme voi kertoa kaikkea tilanteeseen liittyvää. Salassapito ja sen tuomat velvoitteet haastavat hyvän pyrkimyksemme rehelliseen ja avoimeen työyhteisöviestintään. Mitä siis voimme tehdä työyhteisöviestinnän ristivedoissa?

Vuorovaikutus ja viestintä ovat olennainen osa johtajuutta. Onnistuneen vuorovaikutuksen mittarina voidaan pitää kussakin tilanteessa tarkoituksenmukaista ja tehokasta viestintää (Isotalus ja Rajalahti, 2017). Mutkikkaissa vuorovaikutustilanteissa tämä toisaalta haastaa meidät - ollako suora ja avoin vai vaieta asiasta.

Alf Rehn kuvaa kirjassaan Johtajuuden ristiriidat rehellisyyden haasteita, joita johtajat voivat joutuvat kohtaamaan. Joskus hetki vastata totuudenmukaisesti on väärä ja on parempi valehdella kuin kertoa, mitä asiasta oikeasti tietää. Isotaluksen ja Rajalahden teoksessa puolestaan kehotetaan joskus vaikenemaan siitä, mitä oikeasti ajattelee (2017, 184). Miten siis olla viestintäsuositusten mukainen aito johtaja?

Seuraavassa pohdimme tapausesimerkkien avulla, kuinka erilaisissa vuorovaikutus-tilanteissa johtaja voi onnistuneella viestinnällä ja sopivaa tyyliä hyödyntämällä edistää työn sujumista, sitoutumista ja työhyvinvointia ilman että rikkoo salassapitovelvollisuuttaan.

Työ- ja vapaa-ajan sulautumisen haasteita

Mikko-opettaja elää vaikeaa elämäntilannetta; pitkä parisuhde rakoilee ja ikääntyneet omat vanhemmat vaativat jatkuvaa huolenpitoa. Mikolla on työparinaan nuori ja innokas, hiljattain valmistunut Sanni, joka haluaisi suunnitella ja kehittää työtä yhdessä Mikon kanssa. Sanni käyttää sujuvasti eri medioita ja saattaa laittaa Mikolle yksityiseen numeroon WhatsApp-viestin vaikka lauantaina, jos hän saa hyvin idean työhön liittyen. Sannin aktiivisuus vain pahentaa Mikon parisuhdeongelmia.

Johtajan on pohdittava, kuinka viestiä Sannille loukkaamatta, että tämän olisi ehkä syytä “vähän himmata” työssään kuitenkaan paljastamatta työparin vaikeaa elämäntilannetta. Hyödyntämällä muutoskeskeistä johtamistyyliä Sannin energiaa voisi suunnata koulun kehittämiseen, jolloin kaikki energia ei suuntautuisi Mikkoon. Sanni saisi kaipaamaansa haastetta ja kanavan purkaa innostustaan.

Mikon kanssa voisi keskustella opetustuntien tai mahdollisten lisätehtävien vähentämisestä. Työyhteisötasolla voisi myös myös keskustella työ- ja vapaa-ajan rajoista sekä pelisäännöistä työyhteisön sisäisessä viestinnässä.

Yksityisasia on aina yksityisasia

Merjan kaksivuotiaat kaksospojat ovat infektiokierteessä ja poissaoloja töistä on harmittavan usein. Merjan työpari on ymmärtäväinen, mutta jakaa valitettavasti Merjan poissaolojen syitä avoimesti työyhteisössä.

Merjan työparin kanssa tulisi keskustella mitä asioita voi työyhteisön kanssa jakaa. Ilmeisesti Merja hoitaa enemmän lapsiaan kotona. Häneltä voisi tiedustella miten paljon puoliso osallistuu lasten hoitamiseen heidän ollessa sairaana. Muutenkin voisi tuoda esille, mitä työehtosopimuksissa on asiasta sovittu. Tärkeää näissäkin keskusteluissa on empaattinen kuuntelu, mutta myös asiaan jämäkkä puuttuminen.

Vaikeassa elämäntilanteessa tukeminen

Minnalla on diagnosoitu ärhäkkä syöpä. Minna nojautuu syöpädiagnoosin saatuaan voimakkaasti esihenkilöönsä tukea saadakseen ja vie tämän työaikaa omine murheineen.

Esihenkilön on hyvä kuunnella Minnaa ja kuulostella tämän vointia ja jaksamista. Tärkeää on viestiä empaattisesti ja herkällä korvalla kuunnellen, mm. kertomalla, miten tärkeää Minnan parantuminen on työyhteisölle. Tässä tulee kuitenkin ottaa huomioon, ettei Minnan asioista puhuta hänen poissa ollessaan siinäkään tapauksessa, että hän on itse kertonut avoimesti tilanteestaan.

Esihenkilön on hyvä suunnata Minnan toimintaa kohti niitä instansseja, jotka voivat parhaiten Minnaa tukea. Hänet voisi ohjata työterveyden puheille ja/tai syöpäjärjestöjen pakeille, jossa annetaan myös keskusteluapua ja vertaistukea. Myös työterveys puntaroi Minnan työkykyä.

Mistä lisää työpuhtia?

Jussin kanssa pidettiin juuri varhaisen puuttumisen keskustelu alentuneesta työsuorituksesta johtuen. Jussi vaikuttaa loukkaantuneen varhaisen puuttumisen keskustelusta, vaikka vakuutti keskustelun olleen hyvä ja aikoi kiinnittää huomiota työtehtävien hoitamiseen ajallaan. Jussi välttelee kahvihuonetta ja häneen on vaikea saada yhteyttä.

Esihenkilön on hyvä pohtia, kuinka keskustelu Jussin kanssa taannoin sujui. Ilmeisesti se ei ollut mennyt kovinkaan hyvin, koska Jussi vetäytyy kuoreensa. Johtajan tulisi tuntea henkilökuntansa hyvin, jotta voisi lähestyä heitä oikealla tavalla. Pieleen menneen keskustelun jälkeen on tärkeää keskustella uudelleen, jolloin toivottavasti tulee esille mistä kenkä oikein puristaa.

Tähän sopii ihmiskeskeinen, kuunteleva johtamistyyli, jossa keskitytään tunteisiin ja asenteisiin faktojen ja informaation sijaan. Johtaja voi ottaa asian puheeksi ja lähestyä asiaa kuvailemalla omia kokemuksiaan tai tunteitaan edelliseen keskusteluun liittyen. Tärkeää on arvostava ja kunnioittava suhtautuminen ja viestintä, että haluaa oikeasti selvittää asian.

Johtajan on hyvä huomioida myös, onko alentuneesta työsuorituksesta kyse yksityiselämään, työhön, työyhteisöön tai terveyteen liittyvä asia. Mikäli Jussi ei halua avata asiaa tarkemmin, on tällekin jätettävä tilaa, sillä ainoastaan työhön tai työyhteisöön liittyviin seikkoihin esimiehen tulee tehtävänsä puolesta puuttua. Asettumalla palvelevan johtajan rooliin ja kysymällä vaikkapa “Kuinka voin auttaa?” voi asiaa lähteä ratkomaan.

Haasteena työhön sitoutumattomuus

Eläköityvää Siljaa ei työnteko juuri enää huvita. Hän ei halua osallistua mihinkään tiimiin tai kehittämistehtävään. Toisaalta hän osallistuu usein työnantajan tarjoamiin koulutuksiin, mikä on hiukan hämmentävää, kun muutoin työn kehittäminen ei tunnu kiinnostavan. Hän puhuu perustyön tärkeydestä, mutta vyöryttää kaiken “ylimääräisen” mielellään nuorempien työntekijöiden harteille vuolaiden kehujen kera.

Koulutukseen osallistuminen tulisi hyödyntää opettajaa itseään ja myös työyhteisöä. Siljalta voisi edellyttää koulutuksen jälkeen oman aineryhmänsä perehdyttämistä koulutuksen antiin. Mikäli Sija hakeutuu jatkuvasti koulutuksiin, voisi niitä rajoittaa ja katsoa että muutkin pääsisivät koulutuksiin. Eläkettä odotellessa aika tulee pitkäksi, joten hänen kokemukseensa vedoten voisi Siljaa houkutella myös tiimin vetäjäksi.

��ä��ٱ���:

Isotalo, P ja Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä

Rehn, Alf. 2017. Johtajuuden ristiriidat